某區(qū)域性A品牌從本土跨省沖關(guān)，推向全國(guó)市場(chǎng)。殘酷的是，公司步子過(guò)大，從廣東一路北上卻中途夭折了，讓人實(shí)在痛惜！

　　A品牌是具有保健功能的飲料，在廣東地區(qū)銷售十多年，有一定的品牌沉淀，在廣東這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中能運(yùn)作十多年可見(jiàn)其品牌美譽(yù)度在當(dāng)?shù)厥巧钊肴诵牡摹?

　　A品牌在廣東根據(jù)地市場(chǎng)實(shí)行高舉高打，深度分銷，精耕細(xì)作的戰(zhàn)略，多年來(lái)銷售一直很好，2005年實(shí)現(xiàn)了1.5億元的銷量，2006年開(kāi)始開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)。

　　2006年春，公司人事部大量招募賢才，并且統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)，將公司一整套

　　企業(yè)先后開(kāi)了廣西、貴州、福建、江西、江蘇、湖南、湖北、重慶、四川，后來(lái)一直到河南，版圖可謂不小！

　　也可能是剛開(kāi)始嘗到了甜頭吧，陸續(xù)開(kāi)了近大半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，可沒(méi)想到的是從八月份開(kāi)始精減人員收縮戰(zhàn)場(chǎng)，逐漸縮小區(qū)域，以前的喜悅豐收像被一股風(fēng)被吹跑了，看到的只是市場(chǎng)的冷漠和無(wú)情！

　　那是春暖花開(kāi)的季節(jié)，廣東是公司的根據(jù)地市場(chǎng)，由于在根據(jù)地市場(chǎng)高密度的媒體廣告投放和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的龐大物流網(wǎng)絡(luò)，對(duì)周邊市場(chǎng)也起到了很好的輻射，公司先開(kāi)了廣西福建市場(chǎng)。后來(lái)公司高層考慮重慶市場(chǎng)以前操作過(guò)，雖然沒(méi)有成功但也有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，故又開(kāi)了重慶市場(chǎng)，大家都是滿懷熱情開(kāi)始各區(qū)域經(jīng)銷商選取、渠道設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，按照公司統(tǒng)一部署，電視廣告在各省的衛(wèi)視等主流媒體頻道播放，與此同時(shí)，地面上加大各種終端宣傳力度，從中專學(xué)校選了50名學(xué)生做臨時(shí)流動(dòng)促銷員，在很短時(shí)間內(nèi)消費(fèi)者便知道了該品牌，促銷政策都是報(bào)公司審批后統(tǒng)一執(zhí)行。很快客戶們都進(jìn)貨了，各地的分銷商和終端客戶都感覺(jué)到了A品牌的魅力。每個(gè)地區(qū)以行政區(qū)域?yàn)閯澐�，并且有區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，另設(shè)一名促銷主管負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域的促銷及促銷員培訓(xùn)工作，比如B市，主管負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的疏通、二級(jí)商業(yè)和連鎖的分銷、業(yè)務(wù)人員的管理和貨款回收工作，還有五個(gè)業(yè)務(wù)員各管一個(gè)小區(qū)域，工作內(nèi)容是各渠道終端的分銷、終端包裝陳列推廣工作、戶外宣傳工作。促銷主管則主要是促銷員的招聘培訓(xùn)，促銷員都是流動(dòng)的，按照整體規(guī)劃以大賣場(chǎng)和中小連鎖為主，實(shí)行的是游擊戰(zhàn)術(shù)，在這里搞幾天火起來(lái)就換個(gè)地方，輪流的搞促銷，給消費(fèi)者的感覺(jué)是A品牌無(wú)處不在，促銷員多的時(shí)候有20多個(gè)。各個(gè)地區(qū)的人海戰(zhàn)術(shù)深度分銷精耕細(xì)作，地面戰(zhàn)打的是轟轟烈烈，經(jīng)銷商的庫(kù)存被下游客戶分銷一光，各地請(qǐng)貨的喜訊傳到公司，前景一片大好。公司以迅雷不及掩耳之勢(shì)又開(kāi)了湖南、湖北、四川、江蘇、河南等省。

　　可好景不長(zhǎng)，到八月份龐大的隊(duì)伍導(dǎo)致大量的人員費(fèi)用，在B市由于對(duì)促銷員管理不當(dāng)，使他們過(guò)于懶散、效率低下，而工資等費(fèi)用又不得不支出。業(yè)務(wù)人員做的時(shí)間久了，發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理等漏洞，出現(xiàn)了虛假費(fèi)用，到月底區(qū)域經(jīng)理把問(wèn)題反應(yīng)上去，公司也遲遲沒(méi)有回應(yīng)。以前終端客戶壓貨庫(kù)存大（壓貨多，因?yàn)榇黉N力度大，一般公司給五到八個(gè)點(diǎn)，該公司給的超過(guò)10個(gè)點(diǎn)），實(shí)際銷售慢，消費(fèi)者指定購(gòu)買的少，促銷也不力（促銷員臨時(shí)招聘，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)生，或者以前沒(méi)有做過(guò)促銷的銷售人士，缺少培訓(xùn)，有幾天銷售不景氣就率先泄氣，總部也缺少持續(xù)的培訓(xùn)和財(cái)力的支持，促銷主管的管理也不力），導(dǎo)致各地經(jīng)銷商分銷商庫(kù)存動(dòng)不了，回款跟不上，公司被迫精減人員，收縮戰(zhàn)場(chǎng)。

　　就這樣市場(chǎng)像一鍋燒了五六十度的水，被人把爐火里的木柴抽走一樣，水慢慢冷卻下來(lái)，市場(chǎng)也一天天變得拔涼拔涼！

　　盛世六合（汪英澤）案例點(diǎn)評(píng)　　

　　因戰(zhàn)線太長(zhǎng)、心有余而力不足，所帶來(lái)的是區(qū)域性企業(yè)向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的通病。區(qū)域性企業(yè)高投入入市，取得一定的市場(chǎng)不足以證明企業(yè)的壯大發(fā)展。而對(duì)于區(qū)域性飲料品牌來(lái)說(shuō)，無(wú)論選擇哪種方式，要想不斷的發(fā)展，就必須保持增長(zhǎng)速度和持久性的平衡。上述案例中A品牌的做法在經(jīng)歷了初期最容易的產(chǎn)量增長(zhǎng)的誘惑下，就會(huì)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　區(qū)域性飲料品牌如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，在廣大的全國(guó)市場(chǎng)范圍內(nèi)，突破地域局限，有效面對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻成就全國(guó)性的飲料品牌？

　　在八、九十年代的中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單，與消費(fèi)者的溝通渠道也較為傳統(tǒng)，產(chǎn)品品類也相對(duì)較少，消費(fèi)者容易被引導(dǎo)，在這種環(huán)境下區(qū)域性企業(yè)要突破地域局限，關(guān)鍵在于是否有足夠?qū)嵙Γò�括足夠的資金儲(chǔ)備、生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)能力、渠道網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓能力、人力儲(chǔ)備等）。如果一個(gè)區(qū)域性企業(yè)在這些方面都具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，則很容易成為全國(guó)性企業(yè)。

　　但今天的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)步入超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，特別是飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極端激烈，區(qū)域性企業(yè)進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)僅僅依靠強(qiáng)大的實(shí)力還是不夠的，簡(jiǎn)單地把貨物鋪到全國(guó)各地的終端，通過(guò)廣告告知全國(guó)的消費(fèi)者，就能取得市場(chǎng)的認(rèn)可并成為全國(guó)性品牌的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了�，F(xiàn)在的區(qū)域性企業(yè)進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)面臨的深層次問(wèn)題是品牌戰(zhàn)略等等一系列的問(wèn)題……

　　盛世六合以總經(jīng)理汪英澤為首的專家團(tuán)隊(duì)根據(jù)多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為上述案例中的A品牌需要做好以下五點(diǎn)才能獲得成功�！　�

　　一、產(chǎn)品品類創(chuàng)新

　　在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重的今天，一個(gè)區(qū)域品牌要進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，并非什么產(chǎn)品都適合在全國(guó)市場(chǎng)范圍推廣。區(qū)域品牌在進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，如果沒(méi)有重點(diǎn)，所有產(chǎn)品品種、品類都“一窩蜂”地推向全國(guó)市場(chǎng)是大忌，必須從企業(yè)中挑選出最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化產(chǎn)品作為區(qū)域品牌向全國(guó)推廣的核心產(chǎn)品（產(chǎn)品系列），整合企業(yè)資源，讓核心產(chǎn)品（產(chǎn)品系列）先占領(lǐng)市場(chǎng)，起到一劍封喉的作用。那么該如何打造區(qū)域品牌走向全國(guó)市場(chǎng)的核心產(chǎn)品（產(chǎn)品系列）？

　　在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多的全國(guó)市場(chǎng)中，品類創(chuàng)新是區(qū)域品牌進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)的最佳切入點(diǎn)。綜觀區(qū)域性品牌到全國(guó)性品牌的樣板性案例，從雅客糖果、王老吉、如煙、排毒養(yǎng)顏膠囊到白加黑的成功，都是產(chǎn)品品類創(chuàng)新的成功。白加黑賣得好，是因?yàn)樗鼊?chuàng)造“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”新品類，盤(pán)龍?jiān)坪５摹芭哦攫B(yǎng)顏膠囊”是開(kāi)辟全新“排毒”市場(chǎng)的成功，雅客V9則打造了“維生素糖果”……

　　在飲料行業(yè)中，利用品類創(chuàng)新從區(qū)域性品牌擴(kuò)張為全國(guó)性的品牌值得借鑒的成功案例有罐裝王老吉飲料。

　　2002年以前，罐裝王老吉連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當(dāng)中，僅在廣東和浙江南部進(jìn)行銷售，多年來(lái)銷售額在1個(gè)多億左右浮動(dòng)，而且長(zhǎng)期以來(lái)紅色罐裝王老吉一直都沒(méi)有解決“涼茶”產(chǎn)品本身的地域性局限，所以只能一直固守在廣東和有著同樣的涼茶文化的溫州地區(qū)，未能推及至全國(guó)。而且，紅色罐裝王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之紅色王老吉3.5元的零售價(jià)，如果企業(yè)不能使紅色罐裝王老吉和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)，它就無(wú)法擺脫飲料行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌所帶來(lái)的陰影。

　　在對(duì)現(xiàn)有顧客購(gòu)買罐裝王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)調(diào)查結(jié)果顯示不外乎“燒烤時(shí)喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴(yán)重，沒(méi)必要喝黃振龍（一種偏向治療的涼茶）”，而普遍的消費(fèi)場(chǎng)合為燒烤、登山等活動(dòng)。這表明，消費(fèi)者消費(fèi)紅色王老吉主要用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況的發(fā)生等；如真正上火，消費(fèi)者還是會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。因此為了推廣到全國(guó)市場(chǎng)，王老吉只有先對(duì)“涼茶”這個(gè)品類重新定位，才有機(jī)會(huì)獲得成功。而“上火”概念并非局限于廣東，這是一個(gè)全國(guó)范圍的中醫(yī)概念，如各地有不同的解決方法，如在北方一些區(qū)域會(huì)采用“雪梨銀耳湯”、“綠豆湯”等解決，或者消極采取少吃“油炸食品”等。所以，王老吉將“涼茶”的品類，從“清熱解毒袪暑濕的藥飲”重新定位為“預(yù)防上火的飲料”。從而迅速獲取全國(guó)性人群對(duì)涼茶產(chǎn)品與功效的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同，突破了“涼茶”概念的地域性，極大地拓展了消費(fèi)群和消費(fèi)量。同時(shí)，定位于“預(yù)防上火”，也能有效地區(qū)隔其他主流飲料如汽水、茶飲料、果汁等品類的飲料，避免與之正面沖突，從而在“競(jìng)爭(zhēng)空白”的新市場(chǎng)中，不受阻擋地快速進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。

　　王老吉在明確了“預(yù)防上火的飲料”后，渠道上著重于全國(guó)餐飲渠道的拓展和推廣（重點(diǎn)選擇易上火的餐飲場(chǎng)所，如湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場(chǎng)等），每罐價(jià)格上比可樂(lè)等汽水貴一元，廣告推廣“怕上火，喝王老吉”，媒介選擇中央電視臺(tái)等。

　　紅色罐裝王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，人們是通過(guò)它知道和接受了這種新飲料，自然紅色罐裝王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長(zhǎng)，自然擁有最大的收益，年銷售額從1億多元猛增至2003年的6億元，2004年更是突破了10億元大關(guān)！罐裝王老吉作為一個(gè)區(qū)域性功能飲品，短短兩年紅遍中國(guó)，并在2005年繼續(xù)保持高速的增長(zhǎng)。

　　不僅僅是飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)眾多，實(shí)際上在今天的中國(guó)，在服裝、電動(dòng)車、數(shù)控機(jī)械、酒店等產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)中，通常產(chǎn)業(yè)狀況是品牌扎堆，產(chǎn)品同質(zhì)化更加嚴(yán)重。在眾多同質(zhì)化的產(chǎn)品面前，消費(fèi)者不再盲目，消費(fèi)者更注重不同渠道購(gòu)買便利和產(chǎn)品口味、包裝、品牌等各方面的因素。在中國(guó)的糖果行業(yè)、服裝行業(yè)都存在著同樣的問(wèn)題。然而，作為區(qū)域品牌的雅客V9和柒牌服飾卻能突破行業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)紅遍全國(guó)，秘訣同樣在于創(chuàng)造了其他品牌所沒(méi)有的產(chǎn)品類別。“雅客V9”，做維生素糖果，把補(bǔ)充維生素和糖果嫁接，四個(gè)月就在全國(guó)創(chuàng)下單品銷售3.5億的奇跡；柒牌的“中華立領(lǐng)”，如果賣普通的西裝和夾克的話，一定會(huì)陷入同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，但是“中華立領(lǐng)”是一個(gè)創(chuàng)新品種，沒(méi)有可比性，柒牌讓李連杰在其廣告片中穿上中式復(fù)古風(fēng)格的中華立領(lǐng)服裝亮相，奇跡般地風(fēng)靡全國(guó)。　　

　　二、選拔精兵強(qiáng)將，成立“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”

　　區(qū)域品牌向全國(guó)性品牌轉(zhuǎn)變往往不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)有成功也有失敗，尤其是區(qū)域品牌在進(jìn)軍新市場(chǎng)時(shí)往往面臨著市場(chǎng)推廣費(fèi)用有限、品牌知名度低、批發(fā)商不接受產(chǎn)品等諸多困難。因此，擁有一支強(qiáng)有力的開(kāi)拓新市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤為珍貴。

　　然而大多區(qū)域品牌知名度小，資金實(shí)力不夠，加上銷售量不夠大，很難留得住銷售人才。高級(jí)營(yíng)銷管理人才的缺乏，讓區(qū)域性品牌更難把握消費(fèi)者的需求，缺乏對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)精耕細(xì)作的研究，對(duì)市場(chǎng)變化的脈搏沒(méi)有精準(zhǔn)的把握和判斷，更談不上專業(yè)的營(yíng)銷策略制定了，產(chǎn)品的銷售也容易陷入困境。這樣一來(lái)，讓區(qū)域品牌的全國(guó)之路變得更加艱辛。

　　在進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)需要大量具備很強(qiáng)的市場(chǎng)判斷能力、組織管理能力、市場(chǎng)應(yīng)變能力，有媒體廣告投放經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)銷商談判技巧的高級(jí)營(yíng)銷管理人才。然而大多數(shù)區(qū)域品牌高級(jí)營(yíng)銷人才缺失，使其很難有足夠的營(yíng)銷人才開(kāi)拓新市場(chǎng)。

　　如何利用企業(yè)有限的人力資源拓展全國(guó)市場(chǎng)？

　　較為穩(wěn)健的辦法是“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”。企業(yè)挑選出合適的高級(jí)營(yíng)銷管理人員及能力較強(qiáng)的營(yíng)銷人員選拔出一支“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”。由高級(jí)營(yíng)銷管理人員帶隊(duì)，擔(dān)任新市場(chǎng)開(kāi)拓管理工作及對(duì)隊(duì)員培訓(xùn)等工作。在建立“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”時(shí)應(yīng)注意，團(tuán)隊(duì)要有多名具備豐富營(yíng)銷理論知識(shí)和市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士作為核心人物指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。最好能有多名高層領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)，這樣可以鼓舞士氣。在實(shí)際工作中，也可以挖掘新的營(yíng)銷人才，不斷為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液。在待遇方面，應(yīng)給予新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)員較高的標(biāo)準(zhǔn)，使能力最強(qiáng)的營(yíng)銷精英都樂(lè)于加入該隊(duì)伍�！靶率袌�(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”成立后，在實(shí)際的市場(chǎng)操作過(guò)程中，企業(yè)根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以逐漸摸索出一套適合本企業(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)的營(yíng)銷模式，然后根據(jù)待開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的特殊情況制定適合的推廣方案，再用于指導(dǎo)“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”以及其他營(yíng)銷人員的工作。

　　具體操作為：

　　當(dāng)區(qū)域性品牌希望進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，往往對(duì)新市場(chǎng)狀況不是很有把握，如果貿(mào)然大舉進(jìn)入，很有可能得不償失。此時(shí)，由“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”派出先導(dǎo)人員對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)摸底，熟悉市場(chǎng)行情、媒體、政府職能部門(mén)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及廣告公司等概況，掌握第一手的客戶資料，確定潛在目標(biāo)客戶群。待調(diào)查后，再由“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”負(fù)責(zé)人員確定該市場(chǎng)是否能開(kāi)發(fā)成功，如果有把握，則進(jìn)駐該市場(chǎng)，進(jìn)行大規(guī)模推廣。待推廣成功后，留守部分人員，其他人員再進(jìn)軍其他市場(chǎng)。

　　　　在平時(shí)，“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”的負(fù)責(zé)人應(yīng)不斷培訓(xùn)隊(duì)員，將企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品使用方法、產(chǎn)品價(jià)格、銷售政策以及談判技巧等知識(shí)對(duì)隊(duì)員進(jìn)行培訓(xùn)，提升隊(duì)員能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

　　通過(guò)建立“新市場(chǎng)開(kāi)拓突擊隊(duì)”進(jìn)行有步驟，有計(jì)劃的開(kāi)發(fā)全國(guó)市場(chǎng)，可以不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步完善企業(yè)的營(yíng)銷模式。把市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)帶到了各區(qū)域市場(chǎng)，防止企業(yè)重復(fù)交“學(xué)費(fèi)”，同時(shí)還能完成對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的培訓(xùn)工作，迅速拉練出一支熟悉市場(chǎng)運(yùn)作的營(yíng)銷隊(duì)伍。在帶領(lǐng)隊(duì)伍的過(guò)程中，能夠彌補(bǔ)企業(yè)營(yíng)銷管理人員的不足。最重要的是還能樹(shù)立經(jīng)銷商的信心，使其認(rèn)為企業(yè)對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)高度重視，如果企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作能力強(qiáng)，很容易得到經(jīng)銷商的大力支持。　　

　　三、打造數(shù)套個(gè)性化市場(chǎng)操作營(yíng)銷模式　

　　在上述案例中提到，A品牌在向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張之前，先招募大量人員，將公司一套已成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)新進(jìn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，這些新進(jìn)的人員在培訓(xùn)之后趕赴廣西、貴州、福建、江西、江蘇、湖南等地，按照公司的運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)策略直接照搬到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　這種采用營(yíng)銷模式一刀切的做法風(fēng)險(xiǎn)極大。中國(guó)幅員遼闊，國(guó)土面積與歐洲相當(dāng)，而且行政區(qū)域眾多，每個(gè)省份之間的差別都很大。如果拿各省之間的差別與歐洲各國(guó)之間相比，差別甚至更大。同時(shí)由于各省份之間民族、文化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等方面也存在著不同的差距，導(dǎo)致各區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣也不盡相同，比如：北京的消費(fèi)者比較保守，更趨理性，上海人則追求名牌，消費(fèi)趨勢(shì)受外界影響較大，廣州比較像香港，人們購(gòu)物時(shí)非常務(wù)實(shí)。就算是同一個(gè)省，又有一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)之分，差別同樣不小。如此復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，如果僅僅用一種營(yíng)銷模式操作市場(chǎng)，結(jié)果可想而知。

　　上述案例中A品牌的 “產(chǎn)品＋廣告+業(yè)務(wù)員+政策”的傳統(tǒng)性、游擊式、淺層次的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系和“分地盤(pán)、下任務(wù)、抓貨款”的營(yíng)銷管理模式雖然在當(dāng)?shù)厝〉靡欢ǔ晒�，但�?dāng)A品牌在廣西、貴州、福建、江西、江蘇、湖南等地還運(yùn)用這套粗放型的營(yíng)銷管理模式結(jié)果都不甚理想。

　　所以，當(dāng)區(qū)域品牌在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己面臨著越來(lái)越多的營(yíng)銷難題，以往曾奉為經(jīng)典的營(yíng)銷模式已不再起作用，過(guò)去那些維持區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)的力量也失去作用，在這種情況下，企業(yè)就該好好反省一下自己的營(yíng)銷模式是不是有問(wèn)題，僅僅依靠過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)是不可能安枕無(wú)憂地坐等成功。

　　全國(guó)性品牌做市場(chǎng)時(shí)，由于做大市場(chǎng)，往往在某些區(qū)域市場(chǎng)可能無(wú)法顧及，而這正給了區(qū)域品牌進(jìn)入的機(jī)會(huì)——專注精細(xì)，將自己的弱勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。重視地區(qū)差異，是區(qū)域品牌進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)必須時(shí)刻牢記的要素之一，由于區(qū)域品牌自身綜合實(shí)力不夠強(qiáng)大，沒(méi)有能力進(jìn)入所有的區(qū)域，所以在進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)時(shí)必須特別關(guān)注戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，制定個(gè)性化的營(yíng)銷模式，并在實(shí)踐的過(guò)程中不斷完善，使其更“銳利”、更成熟，更具操作性和實(shí)效性。

　　所謂個(gè)性化就是指區(qū)域品牌在進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)，必須轉(zhuǎn)變營(yíng)銷思路從粗放式營(yíng)銷向精細(xì)化營(yíng)銷的模式轉(zhuǎn)變，必須從市場(chǎng)投機(jī)者到戰(zhàn)略投資者的轉(zhuǎn)變，必須從“廣告依賴癥”、“經(jīng)驗(yàn)慣性主義者”到理性、系統(tǒng)的營(yíng)銷觀的觀念轉(zhuǎn)變，再根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況制定合適的可操作性的市場(chǎng)營(yíng)銷模式。比如，長(zhǎng)于區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷的華龍方便面在進(jìn)入東北市場(chǎng)時(shí)，結(jié)合當(dāng)時(shí)較為流行的雪村的網(wǎng)絡(luò)歌曲《東北人都是活雷鋒》，適時(shí)推出主攻東北市場(chǎng)的副品牌“東三福”方便面，針對(duì)東北特殊的地理性特征，副品牌訴求是“咱東北人的福面”，在電視廣告中，使用東北語(yǔ)言，親近東北人，頗具親和力，進(jìn)入市場(chǎng)一年內(nèi)該品牌即成長(zhǎng)為當(dāng)?shù)卮蟊娛袌?chǎng)的第一品牌�！　�

　　四、借勢(shì)——快速提升知名度

　　區(qū)域品牌由于品牌知名度有限，在拓展新市場(chǎng)時(shí)容易遇到經(jīng)銷商不愿賣，消費(fèi)者不愿買的情況。在這種情況下，A品牌選擇了廣告投放和大規(guī)模的促銷活動(dòng)的方式來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，在如此多的省份都高舉高打費(fèi)用極其驚人。這時(shí)，如果采用借勢(shì)炒作進(jìn)行宣傳，可以實(shí)現(xiàn)低成本投入迅速提升品牌知名度和消費(fèi)者關(guān)注的目的。比如五谷道場(chǎng)以“非油炸、油炸方便面有害身體健康”攻擊統(tǒng)一、康師傅等傳統(tǒng)方便面進(jìn)行炒作，以非常低的成本就推向全國(guó)，而華龍方便面采用高舉高打做法，整整花了6個(gè)億才推出今麥郎。

　　所謂借勢(shì)，就是借助具有相當(dāng)影響力的事件、人物、產(chǎn)品、故事、傳說(shuō)、影視作品、社會(huì)潮流、社會(huì)熱點(diǎn)、國(guó)家政策、新聞媒體等，策劃出對(duì)自己有利的營(yíng)銷事件或新聞事件，引起社會(huì)關(guān)注，提升自身的知名度和影響力。充分利用社會(huì)資源，可以讓區(qū)域品牌在資金、技術(shù)、人才、營(yíng)銷等方面的優(yōu)勢(shì)不是很有利的狀況下，避免單打獨(dú)斗的風(fēng)險(xiǎn)而獲得自身的優(yōu)勢(shì)資源，并一夜成名，而且許多成功的企業(yè)都是炒作高手。

　　農(nóng)夫山泉2000年挑起天然水與純凈水之爭(zhēng)，利用全國(guó)媒體攻擊樂(lè)百氏、娃哈哈等純凈水，賺得了空前的眼球。2000年4月，農(nóng)夫山泉宣布：因純凈水對(duì)健康無(wú)益，不再生產(chǎn)純凈水，并將生產(chǎn)線全部改為成本高一倍的天然水。為強(qiáng)勢(shì)推出農(nóng)夫山泉“天然水”概念，農(nóng)夫山泉這段時(shí)間先后在中央電視臺(tái)播出一則“水仙花生長(zhǎng)對(duì)比實(shí)驗(yàn)”廣告：兩組水仙花，分別養(yǎng)在農(nóng)夫山泉純凈水和農(nóng)夫山泉天然水里——這兩杯水看上去毫無(wú)差別。但一個(gè)星期后，結(jié)果大相徑庭，養(yǎng)在天然水里的水仙花的根長(zhǎng)到了3公分，而養(yǎng)在純凈水里的僅有1公分�！巴瑢W(xué)們，現(xiàn)在我們知道該喝什么水了吧！”老師說(shuō)。同時(shí)，字幕上出現(xiàn)：養(yǎng)生堂宣布，停止生產(chǎn)純凈水，全部生產(chǎn)天然水。這個(gè)做法如同一石激起千層浪，使得不少純凈水生產(chǎn)企業(yè)向有關(guān)部門(mén)聯(lián)名投訴，一時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，農(nóng)夫山泉頓時(shí)聲名大振。就這樣一個(gè)決定、一個(gè)廣告，成功地將農(nóng)夫山泉“天然水”的概念傳遞到消費(fèi)者心中。

　　奧克斯空調(diào)更是掀起“爹娘革命”，公布行業(yè)價(jià)格白皮書(shū)，以叛逆的姿態(tài)挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)軍品牌，一舉成名。2001年2月，奧克斯策劃了一場(chǎng)“爹娘革命”，喊出了“免檢是爹，平價(jià)是娘”的口號(hào)；2002年4月，奧克斯向外界發(fā)布空調(diào)成本白皮書(shū)，以“行業(yè)背叛者”的身份，揭露“一臺(tái)空調(diào)究竟該賣什么價(jià)”的行業(yè)秘密；2002年10月刮起米盧風(fēng)暴；2002年底，奧克斯又推出“一分錢(qián)買空調(diào)活動(dòng)”；2003年3月，推出“免費(fèi)年檢”，提升服務(wù)品牌；2003年4月份公布“空調(diào)技術(shù)白皮書(shū)”炮轟空調(diào)“高科技”；2003年10月公布“空調(diào)健康紅皮書(shū)”，揭露健康空調(diào)的真實(shí)狀況。一場(chǎng)“爹娘革命”，使奧克斯一夜間從幕后走到臺(tái)前，提高了知名度；一紙空調(diào)成本白皮書(shū)，在業(yè)內(nèi)掀起軒然大波，提高了品牌可信度。一張“米盧”牌，借助名人效應(yīng)，打響了美譽(yù)度；一臺(tái)“一分錢(qián)空調(diào)”，狂轟廣東市場(chǎng)，提升了行業(yè)地位；一道“服務(wù)大餐”，首創(chuàng)空調(diào)增值服務(wù)模式，確立了競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)……

　　蒙牛酸酸乳在2005贊助“超級(jí)女聲”，圍繞這一活動(dòng)，蒙牛開(kāi)展了大量的營(yíng)銷傳播活動(dòng)，讓“超級(jí)女聲”在全國(guó)發(fā)了瘋，酸酸乳借勢(shì)火了起來(lái)，年銷量由7億元竄升到25億元。

　　江西仁和藥業(yè)冠名的“仁和閃亮新主播”就是借助湖南衛(wèi)視這一目前中國(guó)最強(qiáng)勁的娛樂(lè)媒體平臺(tái)，巧妙地將企業(yè)精神融入其中，在節(jié)目熱播的同時(shí)讓自身的企業(yè)文化價(jià)值也得到傳播。“仁和閃亮新主播”緊貼著人氣節(jié)目“超級(jí)女聲”推出，吸引了15萬(wàn)不同年齡層的人報(bào)名參與，俘虜了一大批的消費(fèi)者，其主打產(chǎn)品閃亮滴眼露銷量足足增長(zhǎng)了8倍。

　　借勢(shì)的方法有很多種，關(guān)鍵在于挖掘可利用的社會(huì)資源，抓住機(jī)會(huì)就有可能獲得成功！借勢(shì)一般有以下幾種方法：

　　1、借政策、社會(huì)熱點(diǎn)事件　

　　2000年底，國(guó)家藥監(jiān)局下令不許生產(chǎn)、銷售和使用含PPA的感冒藥，999藥業(yè)反應(yīng)最快，馬上發(fā)布廣告，聲稱999感冒靈不含PPA，雖然在市場(chǎng)存在的感冒藥都是不含PPA的，但是999廣告賺足了消費(fèi)者的眼球，搶占了因“康泰克”和“康得”的退出空出來(lái)的市場(chǎng)。　

　　 “香雪”抗病毒口服液借SARS事件，以中藥抗病毒大旗脫穎而出，目前在全國(guó)抗病毒口服液市場(chǎng)上的占有率達(dá)80%以上；　

　　2、向名人借名氣

　　社會(huì)名人通常擁有很高號(hào)召力和影響力，借助名人的影響來(lái)提升品牌和推廣產(chǎn)品，已成為一種常用的營(yíng)銷手段�，F(xiàn)在很多品牌都會(huì)邀請(qǐng)明星代言，但是請(qǐng)明星代言費(fèi)用太高，如果能夠巧借名人進(jìn)行策劃，則很有可能獲得巨大的宣傳效果。

　　2000年12月，著名笑星牛群到“全國(guó)第一養(yǎng)牛大縣”安徽蒙城當(dāng)上“�？h長(zhǎng)”的轟動(dòng)一時(shí)。從牛群將成為“�？h長(zhǎng)”的消息一傳出，全國(guó)媒體就蜂擁而上，不惜版面地進(jìn)行熱炒。這個(gè)時(shí)間給蒙城縣帶來(lái)巨大的效果，首先是知名度大增，就是“現(xiàn)在就連海外也知道中國(guó)有個(gè)養(yǎng)牛大縣叫蒙城”。同時(shí)經(jīng)濟(jì)效益也相當(dāng)顯著，最明顯的是浙江一位商人“聞名而來(lái)”，投資2億元在蒙城建成了號(hào)稱“中原義烏”的“牛群中國(guó)商貿(mào)城”。

　　3、借消費(fèi)大潮流　

　　善加利用消費(fèi)潮流和趨勢(shì)，會(huì)帶來(lái)意想不到的收獲。比如保健品市場(chǎng)，隨著生活質(zhì)量的提高，城鄉(xiāng)居民對(duì)醫(yī)療保健的重視程度與日俱增，人們已將事后治療的習(xí)慣轉(zhuǎn)向了事前預(yù)防、事中保健，近兩年呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)勢(shì)頭。三奇堂養(yǎng)生健肝茶、肝復(fù)春、昂立多邦等各種保健產(chǎn)品借勢(shì)而上，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)賺得盆滿缽滿�！　�

　　五、穩(wěn)健原則

　　從區(qū)域品牌到全國(guó)性品牌，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，也可以說(shuō)，從區(qū)域性品牌到全國(guó)性品牌，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，成功了就可能嬗變?yōu)槿珖?guó)性品牌，失敗了則可能是元?dú)獯髠�，從此一蹶不振。因此，進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，特別需要穩(wěn)妥地前進(jìn)，以保證企業(yè)康健的機(jī)體。比如：事先儲(chǔ)備起必備資源，人才、資金等等，做好最壞的打算：守住后方的區(qū)域市場(chǎng)，萬(wàn)一失敗也能留下一些讓自己能重振旗鼓的資源和平臺(tái)；在投入上不搞大躍進(jìn)；開(kāi)拓新市場(chǎng)要么不做，要做就力求成功。

　　1、用“時(shí)間”換“金錢(qián)”

　　區(qū)域性品牌市場(chǎng)推廣費(fèi)用有限，不可能像全國(guó)性品牌一樣廣告鋪天蓋地，在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)爭(zhēng)取用最少的營(yíng)銷推廣費(fèi)用達(dá)到開(kāi)拓新市場(chǎng)成功的目的。上述案例A品牌，每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)都高舉高打，強(qiáng)勢(shì)媒體大規(guī)模的廣告投入，導(dǎo)致后期經(jīng)費(fèi)緊張使得市場(chǎng)不得不收縮。所以每進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域都應(yīng)慎重投放廣告。

　　最穩(wěn)妥的方法是，在大規(guī)模進(jìn)入該市場(chǎng)前先設(shè)立辦事處，用一段時(shí)間運(yùn)作該市場(chǎng)，摸清該市場(chǎng)，如果感覺(jué)產(chǎn)品難以推廣開(kāi)，就可在市場(chǎng)試運(yùn)作一段時(shí)間后撤離該市場(chǎng)，這樣就不會(huì)浪費(fèi)過(guò)多的經(jīng)費(fèi) ，企業(yè)所受的損失也不大。　

　　2、集中優(yōu)勢(shì)兵力經(jīng)營(yíng)樣板市場(chǎng)

　　大多數(shù)區(qū)域品牌在進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，無(wú)力全線出擊，就算是高舉高打暫時(shí)占據(jù)了廣闊的區(qū)域市場(chǎng)，也終會(huì)力不從心，無(wú)法支撐。所以區(qū)域品牌，應(yīng)根據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)，在通盤(pán)考慮整體市場(chǎng)布局與規(guī)劃時(shí)，搶先在一個(gè)或幾個(gè)局部的區(qū)域市場(chǎng)建立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，打造樣板市場(chǎng)，然后一步一個(gè)腳印地前進(jìn)，最終建立起整體的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。這樣不但能夠減少失誤，而且能為日后大規(guī)模的市場(chǎng)拓展積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　3、集中優(yōu)勢(shì)兵力經(jīng)營(yíng)終端　

　　在中小企業(yè)的人力、物力、財(cái)力都有限的現(xiàn)實(shí)條件下。其新產(chǎn)品在上市鋪貨期間，企業(yè)應(yīng)注重終端建設(shè)的質(zhì)量，而不是終端的數(shù)量。在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)扶持幾個(gè)終端，待時(shí)機(jī)成熟后再增加新的終端客戶。在經(jīng)營(yíng)終端時(shí)本著：“做一個(gè)點(diǎn)活一個(gè)點(diǎn)”的原則，像下圍棋一樣，做到以點(diǎn)帶線、以線帶面，最終達(dá)成盤(pán)活全局的目的。